Zelfsturing: is dat wat voor ons?

Steeds meer organisaties gaan aan de slag met zelfsturing of zelforganisatie. Invoeren ervan is niet altijd een succes: ellenlange discussies over kaders, ruimte en leegte. Teams die echt niet meer weten wat ze moeten doen. Zelfsturing als doel in plaats van middel… Dat werkt niet. Maar hoe moet het dan wel? 

Wat maakt dit nou zo lastig?

Ik moest denken aan het kwadrantenmodel van Ken Wilber. Jaren geleden kreeg ik het boek “De beknopte geschiedenis van Alles”van Ken Wilber cadeau. Een inspirerend boek voor iemand die alles graag snapt en in systemische patronen ziet. En het was een cadeautje totdat ik op bladzijde 173 de draad volledig kwijtraakte door een opstapeling van begrippen die ik niet kende. De resterende 226 bladzijden heb ik maar gelaten voor wat het was. Eigenlijk staan er maar weinig uitgelezen boeken in mijn boekenkast. 

Kwadrantenmodel van Wilber

Terug naar Wilber: zijn kwadrantenmodel verklaart het proces van evolutie. Ieder verschijnsel heeft namelijk 4 facetten. Om het verschijnsel echt te begrijpen moeten we er zowel objectief van buitenaf naar kijken als van binnen aanvoelen (as binnen-buiten). En we moeten naar het verschijnsel bekijken op zich én kijken naar het verschijnsel in zijn brede context (as individueel – collectief). Zo krijgen we een integrale kijk. Iets evolueert, als alle aspecten in de 4 kwadranten zijn uitgezocht en onderling niet meer strijdig zijn. Passen we dit toe in organisatiecultuur en veranderingen dan krijgen we het volgende plaatje.

Een voorbeeld

Een organisatie is bezig met zelfsturing. Concurrenten doen het ook. Het is ook helemaal in. De focus van de organisatie is gericht op winst en groei. Innovatie is de sleutel om voorop te blijven. Het management stuurt strak op <harde> doelstellingen. Behaalde doelstellingen worden flink beloond. Er is veel vrijheid in het realiseren ervan. Zetten we de huidige cultuur in het kwadranten model en je snapt meteen dat zelfsturing in deze organisatie niet zo simpel is. 

Niemand is zo slim als iedereen

Je ziet meteen waar de schoen wringt als deze organisatie met zelfsturing aan de slag gaat. De elementen van zelfsturing gaan over de aanname dat collega’s elkaar vertrouwen en dat de intenties van handelen positief zijn. Dat medewerkers en leidinggevenden geloven in de kracht van collectieve intelligentie: niemand is zo slim als iedereen. Dat iedereen volledige verantwoordelijkheid neemt voor de volledige organisatie. Als medewerkers merken dat iets gebeurt, dat ze dan de plicht hebben om daar wat aan te doen. Dat ze uit de voeten kunnen met feedback en respectvolle confrontatie om met elkaar te organiseren wat nodig is.

Wie wil de zelfsturing eigenlijk?

Vragen die door het kwadrantenmodel opkomen: wie wil de zelfsturing eigenlijk? Kan het management afdwingen om zelfsturing in te voeren? Wat doet de uitspraak dat niemand slimmer is dan iedereen met de positie van de managers die doelstellingen bepalen en belonen? Zijn we in staat tot faciliterend leiderschap? Hoe staat vertrouwen in elkaar in relatie tot het mogelijk sjoemelen om targets te halen? 

Is zelfsturing dan onmogelijk?

Gezien het aantal mislukkingen en gedoe bij implementaties zou je het haast zeggen. Onmogelijk is het zeker niet. Het vraagt wel om zorgvuldige keuzes op alle 4 de kwadranten. Dus ook persoonlijke ontwikkeling in het bijstellen van je eigen overtuigingen. Zeker bij de initiatiefnemers en eigenlijk voor iedereen is het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap een noodzaak. Veranderen zonder jezelf daarin mee te nemen is gedoemd te mislukken. Je mist namelijk het individuele kwadrant. Net zo goed moet je de systemen aanpassen.

Dat vraagt maatwerk en stap voor stap veranderen. 

Dus. Geen quick-win.

Zelfsturing: is dat voor ons?
Wel als je het om de juiste redenen doet.
Het is een fantastisch proces als je er in gelooft.
Spannend? Ja, dat is het ook. 
Wij supporten en ondersteunen je graag in dit proces met sociale innovatie.

Deze blog heb ik geschreven en gepubliceerd voor Spring Today.