Wendbaarheid & Roltheorie

Wanneer zijn teams wendbaar en high-performing?

Laat ik beginnen bij het andere uiterste. De afgelopen jaren heb ik een aantal teams met “gedoe” begeleid. 

• “We hebben het altijd over inhoud, terwijl het daar eigenlijk niet over gaat. We krijgen geen agendapunt goed besproken. Iedereen vertrekt met een ontevreden gevoel uit de meeting.”
• “Wij hebben zelf geen probleem met de stijl van onze manager, maar wij weten wel dat er anderen zijn die er wel een probleem mee hebben.”
• “Ons team kenmerkt zich door grote loyaliteit aan elkaar. Maar ook door harde humor. En dat is voor best een aantal teamleden onveilig. Daarom geven we elkaar helemaal geen feedback meer en lopen er best wel wat zaken mis.”

Herkenbaar?

Duidelijk geen statements die komen van een wendbaar, high-performing team. Want een deel van de kennis en kunde in het team wordt niet gebruikt om samen te werken en resultaten te halen. Deze teams hadden zelf al door dat ze niet optimaal presteerden en hebben hulp ingeschakeld omdat ze vast zaten. En hiermee komen we op de essentie van wendbare teams: de vrijheid om te kiezen wat er nodig is en dat uit te voeren.

Waarom zitten we dan zo vaak vast?

Dat heeft alles te maken met de heersende norm in het team. Iets was afwijkt van die norm, wordt zorgvuldig vermeden of genegeerd. Dat gaat vaak heel subtiel in het begin, totdat iedereen weet dat je het hier niet over moet hebben. 

Dat ervaarde ik laatst zelf bij het team met grote loyaliteit naar elkaar. Ik moest in het begin van elke sessie weer moeite doen om binnen te komen. Elke keer werd de maat genomen of ik wel OK was. Zodra ik eenmaal binnen was, kon ik het ook niet meer doen fout. Maar dat gevoel aan het begin was wel erg onveilig. En als je daar niet goed tegen kan of niet bewust van ben, ga je al snel kopje onder. En laat dit nu net het grote issue zijn van het team: ze verliezen nog wel eens iemand uit het team. De standaardreactie van het team is altijd: “We dachten al meteen dat dat geen goeie was, dus logisch dat diegene vertrokken is.” 

Interessant, want de eigen onzekerheid wordt geprojecteerd op de nieuweling.  Kortom, de rol van “doe ik het wel goed?” was allesbepalend in dit team. En eigenlijk ging het niet over de nieuweling of ik als facililator.

Het vastzitten in de rol van “doe ik het wel goed?” levert het team ook veel op. Doordat we het niet met elkaar hebben over de onzekerheid of we het goed doen, voorkomen we dat het ongemakkelijk wordt. Terwijl het team onbewust aan de andere kant juist het ongemak veroorzaakt…. Dit team wou dat in eerste instantie niet zien. “Daar moet je maar tegenkunnen, anders ben je geen goeie”.   

Bij dit genoemde voorbeeld speelt dat een bepaalde rol/perspectief/energie niet wordt gezien of er niet mag zijn. In dit geval het gevoel van onzekerheid in een team waar men super loyaal is aan elkaar. Deze andere kant worden niet benoemd. Het team heeft immers een norm met elkaar gevormd: we zijn loyaal aan elkaar en dan is het per definitie veilig. Daarmee gaat de stem van onzekerheid onder tafel en ontstaat er sabotage op de inhoud. Het team communiceert via de inhoud wat eigenlijk niet over de inhoud gaat. In mijn geval vroeg het team bij de tweede sessie wat nu eigenlijk de zin was van deze toestand(daarmee de sessie bedoelend). Terwijl ze uitermate tevreden waren over de eerste sessie.  

Hoe krijg je dan weer vrijheid en wendbaarheid?

Roltheorie geeft een mooi inzicht om weer wendbaarheid te krijgen: een rol is altijd groter dan het individu en het individu is altijd groter dan een rol. Laat ik deze filosofische gedachte concreet maken met het voorbeeld.

Zo begon ik na die snedige vraag over de zin van deze toestandniet met te verdedigen waarom deze sessie zinvol was. Dat was natuurlijk wel mijn neiging! Wat ik wel deed: ik stelde de vraag: wie herkent nog meer dat hij/zij de zin van deze sessie kwijt is? Dat bleken er meer te zijn. Daarop organiseerde ik een debat tussen diegene die deze sessie onzin vonden en diegene die er wel de waarde van inzagen. Tussentijds mochten teamleden overlopen naar de andere kant. Dit gaf alle vrijheid om te zeggen wat je wilde zeggen. Ze konden scherpe verwijten uiten, zichzelf tegenspreken, het hart luchten. En dat deden ze dan ook. De teamleden kwamen letterlijk los van de rol voor of tegen de sessie te zijn. En dat is precies wat roltheorie beoogt: loskomen uit een rol door juist naar het conflict te gaan rondom de rol en de tegenpool. Om vervolgens met het niet-gevoerde gesprek de wijsheid uit beide kanten te halen. 

Nu er flexibiliteit in deze rollen was, was het team in staat om de tegenstelling loyaliteit door harde humor en onzekerheid over eigen kunnen te onderzoeken. Het team werd daarmee bewust dat ze hard naar elkaar reageerden. Het inzicht is dat dit zorgt zowel voor veiligheid zorgde als voor onveiligheid. Het inzicht was dat dit een kwetsbaar evenwicht is, waarover vrij gesproken moest blijven worden. Met een mooi woord: rolfluïditeit.

En dat is belangrijk, want het gevaar dat iemand tot zondebok wordt aangewezen is levensgroot. “Daar heb je haar weer met die onzekerheid!”zet juist de rollen weer vast.

Hoe zit het in jouw team?

Denk eens na over het team waar jij nu het meest in zit. Ben je tevreden over de performance?  Welke rollen zijn dominant in het team? En zie je ook de tegenkant daarvan? Voel je de vrijheid om elke rol te kiezen?

Neem contact met mij op als je hier mee aan de slag wilt.

Deze blog heb ik geschreven en gepubliceerd voor Spring Today.