Zelfsturing: nieuwe hype of fantastisch gedachtegoed?

Een aantal klanten zijn op dit moment bezig met de invoering van zelfsturing. En soms bekruipt me het gevoel dat we hier een nieuwe hype te pakken hebben: de ideale manier om organisaties in te richten. Tegelijkertijd zie ik ook dat de invoering vaak voor veel verwarring zorgt bij de medewerkers. Zie de flip-over hieronder als een mooie samenvatting van de ze verwarring.

Bijna altijd klinkt de roep om heldere kaders van het management die er nooit zijn, omdat teams ook zelf moeten uitzoeken welke verantwoordelijkheid ze kunnen en willen nemen. Ook vanuit het management is er veel verwarring over het al dan niet wel ingrijpen in het proces. Voormalig leidinggevenden worden vaak teamcoach en bevinden zich in de spagaat van oude en nieuwe rol.

Nu kun je denken dat ik niet zo enthousiast ben over zelfsturing. Die conclusie is te snel. Volgens mij kan het een prima concept zijn. Sommige organisaties zijn er buitengewoon succesvol mee. Zie bijvoorbeeld het gedachtegoed van Ricardo Semper. Dat blijft een inspirerend verhaal.

Wat ik mijn klanten wel altijd voor ogen hou: zelfsturing is een middel en geen doel. Met andere woorden: welke probleem lost zelforganisatie nu eigenlijk op?

Kan de invoering van zelfsturing niet handiger?

Het beantwoorden van deze vraag komt eigenlijk neer op visievorming: wat is de opdracht van het team, de afdeling of de organisatie? Dit is je startpunt om de inrichting van je organisatie vorm te geven. Het inrichten van organisaties is een ordeningsvraagstuk, waarbij elke ordening zijn positieve en negatieve kanten heeft. Een ordening kan ingegeven zijn door het clusteren van taken, rollen, plekken waar je werkt, met wie je veel samenwerkt en verantwoordelijkheden.

Het is mooie zoektocht om eerst helderheid te maken over deze dimensies. Dat vraagt om een gedegen analyse samen met de teamleden. Een mooie bijvangst is dat je meteen de toegevoegde waarde van alle uitgevoerde taken kan beoordelen. En natuurlijk taken schrappen die weinig of niks toevoegen.

Een goede oefening

Begin met het bijhouden van werkzaamheden en taken. Laat ieder teamlid twee weken lang werkzaamheden noteren. Laat ieder teamlid na twee weken reflecteren op zijn/haar lijst met verzamelde werkzaamheden en vraag ze de 5 tot 10 meest prominente terugkerende activiteiten te formuleren.

Organiseer een werksessie met elkaar en schrijf de 5 tot 10 werkzaamheden op een post-it. Waarna jullie de werkzaamheden gaan clusteren op basis van samenhang. De clusters vormen nieuwe rollen.

Door regelmatig een gesprek te hebben over rollen en verantwoordelijkheden, kunnen de rollen verder worden vormgegeven en bijgesteld. Zo zal steeds duidelijker worden hoe het werk optimaal georganiseerd kan worden. 

Mijn verwachting is dat de roep om kaders een stuk minder zal zijn!